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Home Grown!

日々の気付きや考えの記録です

グローバル化の時代の、経営戦略に大切なこと

カルロス・ゴーンさんが日経新聞の連載で書かれている「私の履歴書」。
前回は「グローバル化の時代に大切なこと」という観点からブログを書きました。

ishimex.hatenablog.jp


今回もゴーンさんの寄稿を元に、「グローバル化の時代の、経営戦略に大切なこと」について書いてみたいと思います。

まずはゴーンさんがブラジル・ミシュランで成功を収めた後、米ミシュランに赴任し、1990年にユニロイヤルを買収したときのことを振り返っている、以下の引用から。

統合すべき事業を一緒にし、相乗効果を生む組織づくりを心がけた。私はミシュラン、ユニロイヤル双方から最良の人材を集めて経営執行委員会をつくった。やがて日産自動車に誕生する「クロスファンクショナルチーム」の原型である。

外国企業との文化の融合はフランスの地方企業だったミシュランにとって初めての大仕事だった。短期的な利益を重視する米国流の経営と相州の同族企業的な長期経営はどこかで折り合う必要があった。米国は新しい時代を模索する場の最前線だった。

文化の融合とはつまり、互いを尊重し合うことである。ユニロイヤルは内部に優秀な人を多く抱えており、それを最大限活用した。販売面ではマルチブランド戦略を採った。ユニロイヤルの製品は車の購入後に買われる「アフター市場」に強く、そこに軸足を置くことでミシュランとの共存を図った。

日経新聞:2017年1月8日「私の履歴書カルロス・ゴーン(7)


ここで重要なキーワードは「クロスファンクショナルチーム」と「文化の融合」です。

「クロスファンクショナルチーム」の本質は、持っている資産を最大限に活用し、効率的に利益をあげる"仕組み"を作ることだと思います。ゴーンさんはブラジル・ミシュラン時代に「クロス・マニュファクチャリング(別々のブランドを同じ製造ラインで効率的に生産する手法)」を見出し、それによりブラジル・ミシュラン社を当時のミシュラングループの中で最も利益をあげるにまで成長させた成功体験を持っていて、それが後の「日産リバイバルプラン」で登場する「クロスファンクショナルチーム」の考え方に活きる。

「文化の融合」については、ルノーと日産が提携し、来日後の株主総会での最初の挨拶をしたときのことを振り返った寄稿に詳しく書かれています。

「皆様、はじめまして。カルロス・ゴーンです。私はルノーのためではなく、日産のために日本に来ました。」


温かい拍手を今でも覚えている。その頃にはルノーから幹部や管理職クラスが日本に到着しつつ合った。人選で重視したのは熱意と、開かれた精神の持ち主かどうかだった。日本に着いたら植民地を支配するように振る舞うそうな人はふさわしくなかった。必要としたのは、日産の人々と一緒になって問題解決に当たれる人材だった。

色々な国で会社のリーダーとして働いてきた経験から本当に会社を変えられるのは、中にいる人々だとわかっていた。変えるのはあくまでも日産の人々だった。だから、最新の注意も払った。ルノーの人間にはフランス人だけで固まって行動しないようにと支持を与えたこともある。非常に難しい仕事だっただろう。だが、開かれた精神の持ち主だけを選んだおかげで、フランス人らはすぐに日産になじみ、歓迎された。

日産側の人々も戸惑いはあったはずだ。2000年ごろ、テレビでこんなCMが流行っていた。「新しい上司はフランス人、ボディーランゲージも通用しない・・・」。握手をするフランス人とお辞儀をする日本人は文化が大きく異る。それでも、自動車業界で唯一成功した提携の事例となりえたのは、異質な人間同士が同じ目標に向かって心を一つにして働いたからだ。

日経新聞:2017年1月12日「私の履歴書カルロス・ゴーン(11)

 
先日書いた「グローバル化の時代に大切なこと」というブログでも書きましたが、それぞれの多様性(異文化)を尊重する大前提のもと、それぞれの多様性(異文化)の良い部分を積極的に活かしていくという"攻め"のスタンスが、ゴーンさんの言う「文化の融合」の本質だと思います。 

そしてルノー・日産のアライアンスが成功した一つの要因として、「異質な人間同士が同じ目標に向かって心を一つにして働いたからだ」とゴーンさんは書かれていますが、その秘訣が以下の寄稿に書かれています。

日産に来て私が手掛けた中期計画に共通するもの、それは数字と言えるだろう。日産リバイバルプラン(NRP)では「購買コスト20%削減」「負債半減」といった数字を使った。直近の計画は名前が「パワー88」と言う。

ビジョンを社員に浸透させるのに重要なのは共通の言語だ。私はそれが数字だと思っている。日本人とフランス人には大きな文化の違いがある。フランス人は物事を決めるのが早いが、決定事項の理解は個人に任されているので行動する時にばらばらになることが多い。一方、日本人はなかなか決められないが、いざ決まれば目標に向かって一つにまとまる力がある。

両者の違いを埋め、力を最大限引き出すには、双方で共有できる分かりやすい目標が必要だ。それが数字である。数字は多用な言語、文化の中で育った私が考え抜いた共通の言語なのだ。

日経新聞:2017年1月15日「私の履歴書カルロス・ゴーン(14)


異質な人間同士に、同じ目標を認識させるために最も有効なのは「数字」だということです。アメリカの企業は数字至上主義だという話をよく聞きますが、様々な人種・文化・考え方の人々が集まる「人種のるつぼ」である国での経営において、数字での管理がもっとも合理的であることは容易に想像ができ、そういった観点からもこれは納得がいきます。

前回のブログでも言及しましたが、多様性(異文化)は諸外国・外国人との関係におけるものだけではありません。国内においても、地方ごとの文化や企業ごとの文化、世帯ごとの文化、人それぞれの価値観や考え方など、様々な"多様性(異文化)"が身近にあります。

近年では大手企業が際立つテクノロジーやサービスを持っている中小企業やベンチャー企業と提携して事業を行っていくことは珍しくなくなりました。今後も企業規模の大小にかかわらず、企業間でのアライアンスはどんどん増えていくでしょう。そういった時代の流れの中で、このゴーンさんの考え方は非常に示唆に富んでいるのではないかと思います。